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历史上有个堪称经典的去职面谈案例，就是三国演义中著名的典故“徐庶走马荐诸葛”
。

送走一个员工，但却得了一个堪称不世之才的接任者
。

三国时期，刘备首席谋士徐庶由于母亲被曹操扣留不得不向刘备提交辞呈，刘备千般挽留，其气氛恳切感人
。

最后，徐庶为救母仍决意身赴曹营，刘备在送行时不但放声大哭，还亲自为徐庶牵马，送了一程又一程，不忍划分，把徐庶感动得热泪盈眶
。

挥手作别走了好几里后突然想起一件要事，急遽打马回来特意向刘备推荐了更胜自己一筹的诸葛亮
。

徐庶甚至为此立誓终生不为曹操献一谋
。

以是，关于怎样做好去职面谈，我想以下七个方面很是要害：

1
一种绝招  

“若是你部分的要害人才向你提出去职，你会做什么行动？”是在询问完去职缘故原由后让他明确公司的不规范、不到位？照旧给他画饼果腹以示激励与认可？这些话在我看来都叫空话、凉爽话
。

据统计，当员工提出去职时你将他留下的概率或许是10%
。以是，说这些官方的空话或凉爽话是没用的，有时间你不说还好，说了他走得更快
。

单独把他叫到你办公室当着他的面将去职报告撕掉，告诉他让他有什么难题只管说，然后你拿出一张白纸，他说你写，1、2、3、4、5、6……，亲自逐一纪录，并告诉他你会尽全力帮他解决，在某年某月某日前给他回复，云云罢了
。

只有这样你才有时机捉住那仅剩的10%的概率
。即便最后你解决不了他的问题或他仍执意脱离，那么我想他对你或是对公司会是怀着谢谢而离去
。不过，在你用这招之前，请先确定自己作为部分认真人的威信在其心目中还保存
。

2
两个节点 

去职面谈要掌握好两个时间节点，在这两个时间点要实时与员工交流
。

第一个节点是刚获得员工提出去职申请的讯息时
。由于有些员工出于一时的逆境或者情绪化因素而提出去职，像这种激动型去职的员工此时刻意并不坚定正处于摇晃状态，这个时间需要一气呵成实时安排面谈，只要在面谈中善于疏导其情绪、解决其逆境此类员工留下来的可能性照旧较量大的
。

第二个节点是员工办理完去职审批手续后
。一样平常去职手续审批完毕后离员工正式脱离尚有一段时间，在这段时间应捉住时机再次相同，由于此时去职员工再无任何忌惮容易讲真话
。

3
三份资料  

除了准备去职申请、去职指引等手续资料，在正式面谈前还需准备好以下三份资料：

?准备员工档案及基本信息
。相识其年岁、籍贯、家庭状态、结业院校、在司工龄、业绩体现等
。这样既可快速相识面谈工具也可资助HR有针对性地组织面谈话术
。

?准备好面谈问题纲要及话术
。除了要有一份结构完整的问题纲要，HR也要连系面谈工具的年岁、学历条理等维度设计出一套流程化的相同话术，这是实现初期破冰以及旁敲侧击询问的要害
。

?做好涉及员工亲自利益的问题及谜底清单
。最后面谈中去职职员可能会问到诸如社保转移、去职证实、人为发放等问题，就此类通例问题HR须提前准备一份谜底清单做到胸有定见
。

4
五大技巧

去职面谈中经；嵊龅揭恍├虾平俚奈侍，关于应对这些问题的常用技巧，我整理出五个方面以供参考，详细如下：

?怎样解决去职面谈气氛主要的问题？

首先，应选一个让人相对松开的面谈所在，咖啡厅也好，休息室也罢，关于园地的座次、安排尽可能地彰显对等与开放，规避古板聚会一对一式的安排
。

其次，HR需事先研究面谈工具的配景，在面谈前期可从其籍贯、专长、喜欢等处着手最先外交，举行交流前的诱导
。

最后，不要带一堆资料放在面谈桌面，更不要就地做面谈纪录，若要纪录请在面谈竣事之后
？赡苡行矶嗨降淖噬頗R会告诉你面谈就地要做好纪录，这种做法着实不可取
。

遇到这种HR我一样平常会反问一句：“若是你是去职者，扑面一哥们一边听一边记，你会定心坦诚地讲话吗？”注重不是不要纪录，而是不要就地纪录，等面谈竣事你应该迅速的整理出面谈纪录并让员工签字确认，并且要见告他面谈纪录会保密
。

我一样平常在他签字前会告诉他：“此纪录仅限HR内部及主管向导阅览，用人部分若想查阅必需经由HR及您自己的授权，不然他们无权知悉”
。这样会作废他许多疑虑
。

?怎样应扑面谈交流时离题万里的情形？

有些面谈工具较量善侃，提及来离题万里却又滔滔一直，关于这种情形HR要控制好时间，要善于控场，但不要强行打断
。

例如说你可以用“您适才所讲的我也感同身受，不过关于咱们适才交流的问题您尚有其他的建议没？”这种类似的话拉回话题
。除此之外，HR在发问时应只管镌汰大而无当的开放式问题，尽可能从一些细节的小问题着手让员工去叙述
。

?怎样应扑面谈时去职者的默然不语？

像这种惜言如金、默然不语的情形应该是最难搞的了
。

第一，HR与其相同时要以他小我私家的兴趣、专业、部分提供的信息为切口找到相互的配合语言
。其次，要善于诱导，旁敲侧击
。

例如说问去职缘故原由，你直接问“您为什么要去职？”他只要一句“小我私家生长因素”然后报之以默然你就没辙了，像这样显然是得不到真实谜底的
。

若是你旁敲侧击的问“若是您去职后需要重新去找事情的话，您会关注哪些方面？我们公司在这些方面有何提升之处？”这样会更容易诱导他说出真实缘故原由
。

若是以上两招都没效就只能用刺激法了，找一些典范的事务或案例来刺激他的表达，不过这招适合控场能力强的HR，并且必需要善于对其情绪举行疏导，不然时势失控会不可料理
。

?关于一些尖锐的问题该怎样回复？

像这种问题较量常见，我在去职面谈中也遇到不少
。关于这种问题的回复只有一个标准：坚持第三方的客观性
。不要让员工以为你站在用人部分这一方，站在他的对立面，更不要一味地讨好他、忽悠他
。

例如说，我曾在面谈中遇到过一个员工言辞强烈地骂其主管：“公司那些车间的向导最最少可以裁掉一半，像他这种猪一样的向导在公司着实太多了，都不知道是怎么弄进来的”
。

这个问题不可谓不尖锐，我是这么回复他的：“XXX，关于您的主管，您以为他无能肯定有您的理由与依据，公司以为他胜任肯定有公司的制度与标准
。对您的理由与依据是否属实我们会去视察，关于公司的制度与标准是否稳当我们会去评估
。”我想遇到这种尖锐的问题也只能云云了
。

5
长期跟进  

去职面谈竣事后，HR应以月度、季度为单位将面谈所获的信息数据举行剖析，提炼出流失要害要素，测算出流失本钱，体例去职剖析报表呈报向导决议参考
。关于去职职员所提的建议我建议你将其分为四类：

?第一类，优化性的建议
。它是指不需要本钱或不需要太大本钱，立马就可以纠正或优化的这种建议，例如说关于生产工序流程的重新调解，像这种情形应该马上安排整改
。

?第二类，项目性的建议
。它是指需要投入一定人力、物力但可能会爆发较大收益的项目性子的建议
。像这种情形需要和部分探讨之后举行评估，评估可行后再做
。

?第三类，妄想性的建议
。它是指当下没有步伐做到的一些涉及战略、妄想以及硬件改善方面的建议
。关于这种建议评估后若是以为可行应制订阶段性的改善计划分阶段执行
。

?第四类，非建设性的建议
。关于这种建议置之不睬即可
。

6
   结语  

1961年的某一天，时任GE部分认真人的鲁本·古托夫听到杰克·韦尔奇即将去职的新闻
。

他很是震惊，刻意不吝一切价钱留住这位与众差别的年轻人
。于是他约请韦尔奇匹俦共进晚餐，在就餐之际古托夫对韦尔奇睁开4个小时的说服攻势
。

他向韦尔奇做出包管：“相信我，只要我在公司一天，你就能使用到公司最优的资源举行事情，最差的一部分将离你远远的
。”

第二天，韦尔奇终于做出了肯定的回复
。

多年后，鲁本·古托夫回忆说，我今生最乐成的推销就是留住了韦尔奇，由于留住了韦尔奇，才留住了通用今天的绚烂
。

我想鲁本·古托夫向韦尔奇做出包管时说的那番话，可以作为去职面谈留人的一个经典标杆和规范
。

关于要害人才而言，到了去职面谈这份儿上，他要的是你支持他的刻意，要的是随着你和企业一起生长的一份希望，而不是你的一堆空话
。

泉源：互联网