和记娱乐

1招最好的人——什么是最好的人
？

招最好的人。什么是最好的人
？智商最高、效果最好
？情商最高
？都不是。
我们以为，最好的人有以下三点：
第一，跟百度重视的“简朴”文化匹配，这很是要害。
也是我们招人时审核的重点。当这小我私家跟公司的文化很是匹配，内部相同本钱、磨合本钱就会大大降低。
第二，优异的学习能力。
这对互联网企业来说很是主要。企业天天面临的市场情形、竞争敌手名堂都会爆发天翻地覆的转变，企业使用一小我私家，用的不但仅是他履历上的优势，更是他对未来新情形的快速认知、明确、和应对的能力。这样，无论我们面临的竞争敌手是谷歌，照旧腾讯、阿里，以及我们今天看到的嘀嘀打车，快的，照旧美团、公共点评等，我们都能够快速地去应对。
第三，胜任本职事情和岗位要求。
我们一经争论过，究竟是要招最好的人，照旧招最合适的人
？包括我们后面的职能团队。最后我们以为，我们是要招最好的人。为什么呢
？我们照旧希望营造一个永远一直上进和自驱的组织。自驱的人，他愿意学习，并且能够快速学习，一直提升自我。

2给最大的空间——百度最大的空间是手艺

给最大的空间。这里所说的空间，不但仅是恬静的办理情形，自由上下班，更主要的是给他一种使命感、理想和手艺平衡。

任何一个企业，都有好的地方，也有欠好的地方。百度的最大的空间，是最前沿的焦点手艺。许多新入职的员工，之以是选择百度是由于百度是手艺的天堂。许多人从腾讯加入到百度，对百度最大的感受和最大的浏览点，也在这里。

当公司选择让手艺成为最焦点的竞争力的时间，产品团队和运营团队必定会受到影响。阿里善于的是运营，腾讯善于的是产品，百度善于的是手艺，这就是公司的基因。

我们说给最大的空间，我们的空间是很大，某一类人会充分使用空间生长和施展，另一类人就会受到限制，鱼与熊掌不可兼得。

3看最后的效果

看最后的效果，百度是一个效果导向的公司，任何高绩效公司都会追求效果导向，就是以效果来语言，岂论资历、年限等等，这件事情最终是不是做成了
？

在已往一两年里，百度强调2+X模式的绩效审核，以及人们口中的所谓的去KPI化。

为什么要这样做呢
？就是希望真正做到，以对组织的孝顺和价值来权衡员工的产出。

2015年头，有些百度员工拿到了高达50个月人为的年终奖，也有10-30个月的不等。可是若是你的效果欠好，那么一定不会有奖金。

百度强调的是差别化的文化，以效果来语言。

我们也曾讨论过，要不要给员工提供无息的房贷
？这在百度讨论过许多次，最后我们不再去讨论。为什么呢
？当你去做一个无息的房贷时，你实质上是希望给各人制造一个普惠的福利。普惠福利是考究平均性的，每小我私家都有时机去享受和拥有这种时机。而在百度，我们强调的是差别化，这和我们的文化是纷歧样的。

通过差别化的治理方法，人才会自驱，自动脱颖而出。　

4两张内部名单：潜力股以及镌汰名单

2012年，360出台了搜索之后，百度陆续出台了几项人才政策和机制，再次焕发百度的自驱和差别化。

在已往，差别层级的人没有提升年限的限制。现在，在一线员工，若是你在划定的年限内，提升的条理没有抵达公司的要求，我们会自然的让你OUT，要不就再给你一次转岗的时机，若是第二次你没有获得提升，那就会被OUT.

公司会有一个专门的镌汰的名单。

虽然，公司也有一个潜力股妄想，若是你生长的非
？焖，凌驾公司大大都人，你就会进入到潜力股名单。公司会给你最多的生长的资源、时机和空间，让你能够恣意地快速的奔驰。

5绩效：强制漫衍

强制漫衍在许多公司里都会去使用，百度也不破例。

在2012年、2013年，百度面临很大挑战时，我们是怎么做的呢
？加大强制漫衍的镌汰比例。

不是为了；と瞬啪图趺馇恐坡衍，而是加大强制漫衍的镌汰比例。

若是说人才可以分为一分、二分、三分、四分、五分的话，我们拉大了两头的比例空间，挤缩了中心的空间。原来百度中心的空间在70-80%，通过调解之后，中心的空间只有60%左右。我们勉励更优异的人往前跑，不切合公司要求的自然就会被镌汰。

每年，绩效在最后一档的人是要自动镌汰的；若是两年之内，你都处于绩效最后两档，那也是要被镌汰的。百度通过绩效一直地去镌汰人。

虽然，若是你的绩效，一连在第一档和第二档，我们会有专门的绩优奖，授予一定的百度股票，激励他更好的拼搏和斗争。　

6文化：360度审核

从文化上看，我们每年都会对文化举行360度的评估，来看这些人在文化的体现上是怎样的，若是没有抵达我们公司的行为要求，也是要镌汰的。

换句话说，若是你没有抵达一个水平，是没有时机被提升、被加薪、被获得更高的奖励。

以是，文化、提升和业绩是我们突出增进差别化，让人才脱颖而出的三个最主要的机制。

7老人和新人：人才正常迭代

我们内部也讨论过，老人文化和新人文化的问题。老人会忠心耿耿，可是，当他的能力和激情最先走下坡路的时间，我们是选择留住这些老人，照旧以绩效为导向
？

以绩效为导向吧，他们一经跟我一起拼搏过；留下来吧，他的能力和激情又达不到公司要求的水准。

我们虽然照旧选择以业绩为导向。能力不可，自然就被镌汰。

我们正是用这套机制，来使得人才一直地迭代，也只有这样，营业才华坚持这样的活力和冲劲。　

8小马拉打车

在百度，我们有一个做法是小马拉大车。就是让一些能力、履历还没有抵达岗位水平的人，去继续这个岗位的事情。若是他胜任了，做成了，我们就给他一个响应的提升，以此激励他、表扬他。

我们的CEO李彦宏说：“在我眼中，任何一个营业是不分级的，只要你能做到，上亿级的用户量等等，这样一个在业界有显著成绩的指标，我都会以为你的营业做大了，会给你响应的认可和激励。”

以是，在百度，没有什么是主攻营业和副攻营业，只要你能把事情做成，就都会获得认可，这就是小车拉成大车。

9同事之间相互PK

你跟周围的同事比，你的速率是不是比别人更快，你的业绩是不是比别人更好
？通过这样的横向较量，让每小我私家都感受到，自己在这个组织内里生长和生长的压力。要不就卯足劲往前跑，要不就自动选择退出，这就是百度的理念。

10从智慧到优异

智慧人是不是优异人
？在百度，已往我们一直招最好的人，就是我们以为很智慧、能够快速学习的人，但这并不代表，他就是优异的人。

我们也在反思，什么样的人是我们以为优异的人
？不但仅是智慧，不但仅是你先天的智慧，尚有许多后天的。

百度有许多员工，由于天生很智慧，往往需要被体贴、被照顾，他们必需要乐成，不允许失败等等，他必需要有更多的资源去支持。着实当公司变大的时间，往往不是这样的。

我们也去看这些员工的受挫能力、抗压能力、忍受波折的能力等等，然后让他们在这个历程中一直的生长、快速的提升。

我们内部很是强调从智慧到优异，也就是说，你不但仅先天性要好，而是当你和一群智慧人在一起的时间，你要比别的智慧人还要跑的更快。

11体制外机制，引发立异

当公司到了一定规模，怎样让企业坚持立异的基因，怎样能够突破部分的壁垒，让许多有激情的人、有想法的工具做出来
？

我们也会担心另外一件事：一线员工是会一直地泛起许多新想法，可是我们以为不靠谱，而公司资源是有限的。于是就泛起许多矛盾。员工说，公司不重视立异，不重视一线员工的呼声和洽的意见。虽然，公司会以为员工这些想法有的不切现实，对我们没有价值和资助。

在百度，已往的4年间，从2011年最先，我们做了一个新的实验。你可以在年头提报一个想法，说我们要做一个什么工具，有什么样的营业目的，用一年时间去告竣。然后公司就会去做一个评估，若是以为方法可行，你就可以组建一个10人的小团队去实验。

每年炎天，百度会举行内部评选。只要你对公司远超预期的孝顺，就能够获得一个等值100万美元的百度股票的奖励。这就是所谓的体制外机制。由于你在一个正常运作的组织体制内，你是不允许来做这件事情的，由于你有自己的营业目的和业绩要求。

每年八九月份，百度大厦门口的广场，就会举行盛大的派对，对这些优异的团队举行颁奖，以表扬他们对百度的孝顺。

已往4年，一共有11个团队获奖，我们在评选中没有封顶。第一年，只有一个团队获奖。其时，凭证标准，是没有一个团队能够获奖的，于是公司为了勉励各人选择了相对最好的团队。到2014年，我们一共评了6个团队。我们没有说一定选5支团队，或者3支团队，只要切合要求，只要是超预期的孝顺，我们都会给予奖励和激励。

12立异黑马奖——我们不弱点子，缺的是将想法和创意落实到行动

尚有一小我私家数更少、各人三三两两的组成一个团队，若是有一个好的提议，你可以做成小样，做成一个可以泛起出来的工具，产品或者手艺，展示出来。

每周五晚上，若是各人有时机旅行百度大厦，我们看到休息区里，摆着桌子、椅子、零食、饮料，然后三三两两的人在那里展示他们的创意，或者效果。周日，李彦宏和我们的手艺或者产品高管，会和他们逐一地去探，效果和产出未来会是什么样子，并且会在周日的下昼，现场评选出这一届大赛的黑马奖，就是我们以为最有闪光点的团队是什么。

这种体制外的机制利益在于，我们往往有许多想法和点子，若是在部分内去提，往往由于资源有限、项目要排期，以是没有步伐去设置资源。可是在这样一个长河内里，当你有一个想法，你可以去做成一个小样，泛起出来，让我们的总监、VP看到。这样就能够与营业做一个更好的连系，瞬间酿成项目中的一部分。好的创意和想法，在这样一个场合下会被涌现，快速地脱颖而出。

百度历来不缺立异的点子，我们有一个立异的邮箱，天天有无数邮件发到我们的首席产品架构师。新浪做了一个微博，我们是不是要做一个微博
？腾讯出了微信，我们要不要做微信
？这样的点子许多，可是能否取得真正的效果，照旧要落实到详细的行动中，而不但仅停留在想法阶段。我们内部叫行胜于言。

泉源：互联网